I
SLUIKSTORTEN
VIERT
HOOGTIJ...
REORGANISATIE VAN
STADSADMINISTRATIE DUURDE 7 JAAR
«HEIBEL OP DE GEMEENTERAAD TE ERPE-MERE»
!R
VJ
6 - 13.4.1979 - De Voorpost
Gemeenten te nemen en
niet schepen De Wolf,
zoals het verslag zegt.
De schepen geeft dit toe
en de nodige wijzigingen
zullen aangebracht wor
den.
Bijzondere betoelaging
Volgens de heer Van
Laethem was de raad ak
koord een bijzondere be
toelaging te voorzien
voor «het Priester Daens-
fonds en voor de werk
groep ontwikkelingssa
menwerking, gezien het
hierom kansarme vereni
gingen gaat». Om de
kwestie vlug te regelen
had de heer Van Laethem
in een brief aan het be
stuur van de Kultuurraad
gevraagd een bedrag
voor te stelen, zodat de
gemeenteraad dit advies
vlug kan bekrachtigen en
dat uitvoeren. Het raads
lid had vernomen dat
«schepen De Wolf op de
bestuursvergadering van
de kultuurraad verhin
derd had dat een bedrag
zou geadviseerd worden,
omdat alleen het kollege
het recht zou hebben een
advies aan de kultuur
raad te vragen». Van Lae
them vindt het «bedroe
vend dat dergelijke zaken
in de kultuurraad plaats
vinden».
Ongebruikelijk
In zijn antwoord zei
schepen De Wolf dat het
«ongebruikelijk is dat
een gemeenteraadslid de
uitvoering van de beslis
sing van de raad vraagt.
Dit komt aan het kollege
toe, maar dit stoort me
evenwel niet: bij ons is
dat bijna normaal gewor-
den». Hierop replikeerde
Van Laethem: «Ik han
delde als een vrij mens».
Om dan tot de feitelijke
vraag - een bijzondere
betoelaging voor 2 vere
nigingen - terug te keren,
de scfopen zei dat er aan
de regeling '78 niets
meer kan veranderen.
«Voor '79 zal er uit eer
bied voor de kultuurraad
advies gevraagd wor
den».
Scheve diskussie
Toen Van Laethem toch
aandrong om nog voor
'78 deze subsidie te re
gelen, ging het duidelijk
de emotionele toer op.
Schepen De Wolf stuur
de verwijten naar de
pers: «Het is niet waar,
zoals er over geschreven
wordt, dat ik misbruik
zou maken. Ik neem deze
aantijgingen niet». Hij
bestempelde de vraag
van Van Laethem als ma
nipulatie. «Ik laat me niet
manipuleren, uit eerbied
voor de gemeentelijke
kultuurraad». «Dat is uw
zwak punt, meneer Van
Laethem, dat u geen ar
gumenten hebt op de be-
stuursmeerderheid aan
te vallen». Daarop vroeg
de schepen een stem
ming. Burgemeester
Prosper De Lat kwam
klaarblijkelijk uit een af
wezige droom, toen hij
vroeg aan de heer Van
Laethem om zijn vraag
nog eens te formuleren,
hetgeen gebeurde. De
stemming verwierp zijn
voorstel met 12 tegen 11
voor.
Dus geen bijzondere
subsidies (altans voorlo
pig niet) voor Daens-
fonds en ontwikkelings
samenwerking.
Het reglement voor sub
sidiering.
Tot nu toe had men het
over de verslaggeving
van een agendapunt uit
de vorige zitting. Nu pas
somde Van Laethem zijn
bezwaren tegen het re
glement zelf op. Hij stelt
vast dat de tekst, die het
kollege voorlegt, in hoge
mate afwijkt van de mo
delregeling van de Vere
niging van Belgische
Steden en Gemeenten.
Er staat nochtans boven
op dat de tekst «met al
gemeenheid van stem
men» goedgekeurd is.
Het betoog van de heer
Van Laethem klonk op
bepaald moment bitter,
toen hij de gang van za
ken «flagrant, wraakroe
pend en afgrijselijk»
noemde.
Geen infrastruktuur voor
verenigingen
De wijzigingen aan de
tekst betreffen hoofdza
kelijk deze passussen
die betrekking hebben
op het ter beschikking
stellen van de gemeente
lijke infrastruktuur aan
de verenigingen. De heer
Van Laethem wenst dat
de verenigingen de waar
borg krijgen dat ze mo
gen gebruik maken van
de infrastruktuur van de
gemeente. Hij vroe'
zelfs dat het gebruik er
van gratis zou zijn. Sche
pen De Wolf wil hiervan
niks weten. Ook deze
diskussie ging de emo
tionele toer op en kreeg
uiteindelijk zijn beslag
met een stemming. Uit
slag 12 voor, 5 tegen de
tekst van het kollege.
Uit protest opgestapt
Ondertussen waren
reeds enkele oppositie
leden opgestapt. Raads
lid Vindevoghel kwam
plots de diskussie De
Wolf-Van Laethem on
derbreken met de vraag
«Voorzitter, hoe lang zal
dat hier nog duren atv
Daarop stond hij op ursi
verliet de raadszaaime
Langzaam en onzek e"
werd hij gevolgd do !9e
enkele partijgenote6rkt'
Ondertussen was h
pleit nog niet beslec 8 f
en hun fraktieieide8S
door de verwarring di
delijk onthutst somt
verder zijn punten vi
kritiek op de voorgestel"
de tekst op. Na de stei
ming verlieten de overi{ orrT
CVP-ersdezaal. y Zl
ik di
Burgemeester De Lnof
schorste eerst de verg C.V\
dering, in de hoop d heic
Jef Van den Steen zcpn.
komen opdagen. Toa_
dit niet gebeurde,
sloot de burgemeestjet
de zitting maar af te gferke
lasten
(w
bfC.V
in de streek van Aalst
Hier enkele voorbeelden.
In de vroegere spoorwegbedding aan de Moorselbaan
kan je gerust je hele uitzet bij elkaar zoeken. Matrassen,
stoelen, zetels, andere huisraad en huisvuil liggen er
broederlijk naast de beruchte papieren huisvuilniszak.
Aan de Affligemdreef ligt praktisch om de 10 meter een
stedelijke vuilniszak. Door het in gebruik nemen van
deze zakken is het sluikstorten er niet op verbeterd. Het
teveel aan afval wordt in een «stedelijke zak» gestopt en
«proper» langs de kant van de weg gedropt De politie
heeft de handen vol met het opsporen van de daders,
doch is dit bijna onbegonnen werk. Mocht je dus op een
of andere manier informatie kunnen verstrekken om
trent sluikstorten, aarzel dan niet en verwittig de politie.
Dit als je tenminste niet wil dat Aalst binnenkort één
grote papieren vuilniszak wordt! (EDV)
Voor de huidige stadssekretaris
is het projekt dat van 1973 tot
1976 liep. en een evolutie in het
organiseren van de stadsad
ministratie inhield de grootste
realisatie van de toenmalige
bestuurders.
Met de hulp van een bijgeroepen
deskundige, in casu Prof. Dr. R.
Van Hooland, heeft men eind
1973 getracht de stedelijke
diensten«a jour»te zetten. Men
ervaarde immers dat de coör
dinatie van een aantal kleine
organisatorische eenheden zoek
was. en dat de taakstellingen op
het stadhuis onduidelijk gewor
den waren.
Volgens de heer Willems was er
bij de start geen duidelijke
aanleiding om met het projekt
van start te gaan. Er was alleen
het inzicht en de wil van de
bestuurders om er mee te
beginnen. Men mag niet verge
ten dat de stad een bedrijf was
met ruim 1000 werknemers.
Probleemervaring
Nog niet zo heel lang geleden
was het besturen van een
gemeente te herleiden tot het
beheer van een reeks beperkte
en ongekompliceerde taken, die
grosso-modo betrekking hadden
op burgerlijke stand, wegenaan
leg en onderhoud en ordehand
having.
«Maar de verzorgende taak van
de gemeenten groeide gaande
weg en snel» zo gaat onze
stadssekretaris verder in zijn
artikel.
Het gemeentebestuur diende
zich te gaan bezighouden, mei
ruimtelijke ordening, grondbe
leid. bescherming van het leef
milieu. werkverschaffing, kul-
tuurbeleid en sport en sociaal
beleid.
De voorganger van de heer
Willems kon aldus nog de ganse
administratieve taakuitvoering
op het stadhuis koncipiëren en
kontroleren. Maar vlug diende
hij uit te kijken naar medewer
kers, die een gespecialiseerde
taak van het beleid voor hun
rekening zouden nemen.
Bij gebrek aan strukturele
aanpassing gingen de gehele
stedelijke organisatie en haar
algemene leiding nogal ondoor
zichtig opereren. Er was immers
geen centraal geleide organisa
tie, maar veeleer een compleet
systeem van chefs.
En bovenal stond, volgens de
heer Willems, de algemene
drang van de politici primair van
altijd meer dienstverlening,
zonder rekening te houden met
de beschikbare middelen en met
de realiteit.
Er waren wel gespecialiseerde
diensten en funktionarissen op
het stadhuis, maar deze waren
weinig geintegreerd. Voor de
ambtenaren waren er ook te
beperkte relaties tussen politiek
en beheer. Ook het vertrouwen
ontbrak, vaak tussen de amb
tenaren onderling. Ook andere
knelpunten werden ontdekt,
zoals flauwe verhoudingen tus
sen de afdelingen onderling, en
tussen het stadhuis en andere
diensten; aan de informatie van
het personeel liep ook wat mank.
wat soms leidde tot persoonlijke
konflikten.
De huidige stadssekretaris is
zelfs van mening dat er bij
sommige funktionarissen een
skepticisme heerste, en dat de
meesten niet erg fier waren op
hun werk.
Verloop van de reorganisatie
Dit alles betekent niet dat de
toestand in Aalst slechter of
beter was dan elders. Maar het
bestuur voelde wel aan dat men
de zieke plaatsen diende te
genezen.
Daarom startte men aan een
reorganisatietaak, die zowat 7
jaar duurde.
Op een algemene vergadering
dd. 20 februari 1974 van
leidinggevende ambtenaren en
de toenmalige burgemeester en
Schepen voor Personeel werd de
opdrachtsomschrijving vastge
legd.
Eerst diende men te komen tot
een grondige diagnose. Deze
duurde van maart tot juli 1974
op basis van studie van doku-
menten en op 34 individuele
vertrouwelijke gesprekken.
In juli 1974 kwam dan een
verslag klaar, dat diende als
rapportering voor het kollege
van burgemeester en schepenen.
Het personeel werd hiervan
ingelicht via een informatienota,
die verscheen in november 1974.
Ook aan de gemeenteraad werd
mondeling rapport uitgebracht.
Naar de wens van het kollege van
burgemeester en schepenen van
12 februari 1976 diende de
nieuwe struktuur opgesplist te
worden in een stuk intern beheer
en een stuk extern beheer.
Onder het eerste verstaat men
stadhuisdiensten, die praktisch
uitsluitend zorgen voor een
perfekt onderhoud van het
gemeenteapparaat, zoals per
soneel, financiën en organisatie.
Onder het tweede verstaat men
diensten, die werken ten voorde
le van de bevolking.
«De sektor Intern Beheer moesi
eerst starten» zo gaat de
stadssekretaris verder in zijn
artikel. Dit gebeurde op 24 juni
1976, na analysewerk in kleine
groepen. De sektor extern be
heer zou volgen op 1 januari
1977, bij het begin van de fusie.
Hierbij wordt de lezer van het
artikel er wel attent opgemaakt
dat het reorganisatieprojekt
startte in 1973-1974 los van de
fusiegedachte. Het is slechts een
gelukkig toeval dat de reorga
nisatie gekoppeld werd aan de
fusie. Nadat stadssekretaris
Chris Willems erop gewezen
heeft dat men alles heeft willen
doen op een zeer behoedzame
wijze, vermeldt hij dat alles
gebeurde met zo weinig mogelijk
papier. De nieuwe ontwikkeling
in het personeel gebeurde trou
wens via veel en geduldig
overleg.
Toen men naar het einde toe, in
verband met de fusie, genoopt
was vlugger te werk te gaan dan
gewenst, dreigde er wel overhit-
ti'ng. humeurigheid en bepaalde
vormen van weerstand.
De zevende en laatste stap van
het projekt betrof de opvolging
van het hele projekt.
Men kan volgens de heer
Willems het geheel dan besten
digen door eigen organisatiedes
kundigen onder het stadsperso-
neel te laten opereren. Met dat
doel werd op 26 juni 1976. een
stedelijke «dienst Organisatie»
opgericht.
In het kort geeft de schrijver dan
een opsomming van een aantal
selektieve wekelijks*initiatieven.
Aldus grepen seidert december
1974 weer stafvergaderingen
plaats. Ook de diensthoofden
van de sektor intern beheer
overleggen wekelijks sinds 26
juni 1976, na de zittingen van
het Schepenkollege, over de
manier yan goede en vlugge
uitwerking van de beslissingen
van dit kollege.
Naast vier interne vormings- en
onthaalcyclussen (in totaal 13
halve dagen van december 1975
tot juni 1976) werd op ruime
schaal deelgenomen aan externe
vormingscyclussen.
Tegen einde 1975 boog men zich
op het stadhuis over de ambte
lijke voorbereiding van de fusie
op 1 januari 1977, en dit
gebeurde in drie fasen. Eerst was
er de inventarisatie van alles wat
in de deelgemeenten aanwezig
was. Daarna werd door 8
werkgroepen werkrapporten
gemaakt ten behoeve van het
toekomstig bestuur. En tenslotte
werd een rondgang gemaakt in
de 9 gemeenten van nieuw Aalst.
Tenslotte wordt vermeldt dat
men op onderzoek uitging naar
Brugge, Leiden, Zaandam e.a.
gemeenten.
Resultaten
Op 1 januari 1977 kwam als
resultaat de algehele herstruk-
turering van het ambtelijk
apparaat.
Ondertussen waren er een reeks
kleine wijzigingen aan de orga-
nisatiestruktuur aangebracht
die steunden op principes als
specialisatie, integratie, koördi-
natie en service aan de bevol
king.
Aldus hadden o.m. volgende
wijzigingen plaats: de dienst
verkiezingen ging van sekre-
tariaat naar de bevolking; de
vergunningsplichtige inrichtin
gen gingen van sekretariaat naar
urbanisatie; de grafkoncessies
gingen van sekretariaat naar
burgerlijke stand; de rubriek
krankzinnigen gingen van
sekretariaat naar sociale dienst;
militie ging van sekretariaat
naar de bevolking; de dienst
organisatie kreeg ondermeer:
pers- en stadsberichten, druk
kerij, telefoondienst, chauf
feurs, bodes persknipsels, jaar
verslag. fotocopiecentrale, wet
telijk depot, inventaris vakli
teratuur, en verzendingen. Ook
nog andere interne verschuivin
gen worden door de heer
Willems in zijn artikel aange
haald.
Andere resultaten zijn nog het
heraanknopen van de stafverga
deringen, regelmatig overleg in
de sektor intern beheer, aan
dacht voor beginnend perso
neelsbeheer. een goede aanpak
van het basiskader, de ambtelij
ke fusievoorbereiding en het
verrijkend onderzoek van de
toestanden buiten Aalst.
Als andere winstpunten worden
o.m. nog opgesomd: het funk-
tioneel overleg binnen de admi
nistratie. het onbevreesd optre
den van de topambtenaren, en
het ten dele wegwerken van
scepticisme, moedeloosheid,
enz.
De heer Willems meent dan ook
dat het sinds 1973 lopende
reorganisatieprojekt en de resul
taten ervan, niet meer weg te
denken zijn uit het Aalsters
stadhuis. Hij ziet de stadsadmi
nistratie niet meer werken
zonder de dienst «Organisatie».
Ook de fusie heeft volgens hem
voordeel gehaald uit het projekt.
«Wie zal het onbetwistbare nut
meten van de onthaalnamidda-
gen, van het verhoogd arbeids-
genot dank zij duidelijke afspra
ken en beter afgebakende be
voegdheden onder het personeel
en de diensten zo gaat de
stadssekretaris verder.
De schrijver besluit zijn artikel nds
met erop te wijzen dat de
ondervonden moeilijkheden
dienen om ze te overwinnen, igeri
Aalst is volgens hem echter een
gewone, flinke stad, die niet
uitstijgt boven de andere en er
ook niet onder ligt.
Volgens hem is echter voor alles
een professionele aanpak nodig
in steeds meer domeinen van de
stadsadministratie. Het natuur
lijk leiderschap moet dan ook
omgevormd worden tot een
methodisch leiderschap. Hij
besluit zijn 5 grote pagina's
tellend artikel met de bewering:
«Het getuigt van eerlijke moed
wanneer gemeentebesturen,
zonder valse schaamte, voor
zichzelf willen uitmaken dat hun
gemeenteadministraties bere
kend zijn op hun taken en
desnoods bereid zijn er wat aan
te doen.»
Besluit
Als buitenstaander kan men niet
ontkennen dat er de jongste
jaren heel wat positiefs gebeurde
intern in de stedelijke admi
nistratie. Heel wat ervan greep
in stilte plaats. Stadssekretaris
Chris Willems geeft ons in het
bovenvermeld artikel heel wat
achtergrondinformatie over de
doelstellingen, die aan de basis
van de reorganisatie lagen en
over de praktische uitwerking
hiervan. Daarvoor alleen reeds
is het belangrijk.
Maar toch kan men zich niet van ||J
de indruk ontdoen dat er, ill
ondanks de invoering van een
herstrukturering, wijzigingen in
de struktuur, stafvergaderingen
en overleg nog heel wat mank
loopt op het Aalsters stadhuis.
Zijn de stadsdiensten, dank zij
de wijzigingen, gemakkelijker
bereikbaar geworden voor de
burger? Werd de Dienst
Organisatie niet opgericht om
een aantal diensten te ontlasten
en nieuw personeel te kunnen "enr
aanwerven? pCh
Bestaat er inderdaad een dege
lijke coördinatie tussen alle
diensten? Is er inderdaad eer
verhoogd arbeidsgenot aanwe
zig dank zij duidelijke afspra
ken? Zijn de bevoegdheden
onder het personeel beter afge
bakend?
Vergeten wij bij dit alles nog dat
er. sinds de fusie, heel wat
diensten onder de bevoegdheid
van een andere Schepen terecht
kwamen, dit ondermeer door de
steeds wisselende samenstelling
van het Schepenkollege.
VEHE
BUI
aan
